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刚带团队,有些人不服,怎么办?

有人提出这样的问题:刚带团队有些人不服,怎么办?


回答之前,先分享一条管理常识:


组织内人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理的关系,甚至也不是“合作”关系。


越优秀的团队,越会把握住这层关系。


奉献关系所产生的基本现象是:


每个处于工作流程上的人,更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献。


比如,每个部门更关心自己如何调整,才能更好地与其他部门协作;


下属会关注自己怎么配合,才能够为上级提供支持;


而上级会要求自己,为下级解决问题并提供帮助。


也许你会说,这也太理想了。其实,越优秀的团队,这方面做得越好。


接下来,我将带你思考5个具体问题,共同找到解决办法。


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01 下属对领导的真正需求是什么?


在直播课中,我将这个问题抛给了大家。


50%以上的同学,都说了同一个答案:最需要领导给我一些反馈和认可。


剩下的同学说,我需要领导告诉我需要做什么,越清楚越好;我需要领导给我一些指导。


现在回想一下,当我们自己也是一线员工时,我们希望领导把自己“打服”吗?


我相信绝大部分员工都没有这个想法。


即便非常争强好胜的员工,偶尔表现出一些情绪,骨子里也知道,自己要听从领导的。


为什么有些时候,领导会认为下属“不服管”呢?继续思考第二个问题。


02 领导对下属的真正价值是什么?


前面我们提到,组织中人与人是贡献关系。


领导要为下属奉献什么?


总体来说,是要为下属贡献一种完成任务、表现价值的机会。


在这个前提下,领导在日常管理中,要多和下属沟通这几个问题:


● 你的本职工作是什么?

● 一个时期内要完成什么?

● 完成的标准是什么?

● 完成之后有哪些激励?

● 过程中有问题如何反馈?

● 日常工作和谁配合?

● 如果完不成会怎么样?


一个合格的管理者,要当着下属的面,把这7个问题反复解释清楚,直到下属确认无误。


这样,下属就清楚自己要什么了。


这才是管理者的本职工作。


如果你刚做管理,可以把这7个问题打印出来,当成日常工作清单。


有人说:刚带团队,有些工作自己都不太懂,怎么管理下属?


我们继续讨论下一个问题:



03 领导在专业能力上一定要比下属强吗?


2009年前后,支付宝在一段快速发展之后,陷入迷茫期。


这时,马云想到了跟随自己多年的阿里创始员工之一,彭蕾。


当时,彭蕾任职阿里巴巴集团首席人力资源官,但之前没有任何金融业务的管理经验。


彭蕾的母亲在农村信用社工作了一辈子,因为和钱打交道,在她的印象中,母亲每天都很焦虑,所以她完全不想从事这样的工作。


但马云对她说:由你来做支付宝CEO。


当时的彭蕾完全没有预料,一脸惊讶:我不懂,完全不知道金融怎么做。


但马云不这么认为,马云说:


不懂金融并不是最大的问题。我相信你可以,你就告诉团队一句话,我不懂金融,如果哪天我比你们还懂金融,你们麻烦就大了。


彭蕾任职后的很长一段时间,只做一件事——回归用户价值,带着大家讨论支付宝的用户体验。


用彭蕾的话说,我不懂金融,也不懂技术,所以你们不用和我讲那么多的专业道理,我只知道我是一个用户。


● 这个功能不会用,

● 这个界面看不懂,

● 这个按钮太小了

…....


你们至少要把我这个用户服务好。


就是以这样的心态,彭蕾彻底重塑了支付宝团队的价值观和团队氛围。


从此以后,将用户价值放在第一位,成了支付宝的准则。


所以,管理者在专业能力上,并不一定比下属强。


管理工作的第一条,就是告诉下属,什么是最重要的。


04 如果一项工作不会做,是领导的还是下属的责任?


带团队的过程中,一定会遇到这个问题。


很多管理者都是业务出身,因为业务能力强,才被提拔为管理者。


当下属求助时,很容易显露“高手”本色,直接给出更好的方法和方案。


甚至有些领导,因为没有耐心指导,随口丢下一句:


你放那吧,等会儿我来做就好了。


我就反复犯过这个错误,其实,直到现在也没有完全杜绝。


但我已经深深意识到,这是一种错误。


✓ 正确的做法,应该是这样的:


首先和下属确认,是不是这项工作内容,你没交代清楚?


如果下属回答,交代清楚了,只是其中一个细节不会。


那你要继续和他确认,是否有请教同事,或者以网络搜索等方式,寻求过问题答案?


通常情况下,问到这一步,很多下属已经知道该怎么做了。


如果下属说,都试过了,但还是不会做,能否给他一些方法支持。


这就涉及到了下一个问题。


05 辅导下属,是领导胜任的必须条件吗?


对这个问题的认知,很大程度上决定了领导的工作心态。


如果认为自己专业能力不强,没办法辅导下属,就会产生一种自责,认为自己的管理能力不够。


甚至好像,只有专业能力强的人,才配做管理者。


这样下去,领导变成了万能助手,要随时解决任何一种问题,随时辅导团队怎么做。


如此一来,也就不是管理团队了。


所以,即便最不得已的情况下,作为管理者你也要清楚:


专业能力不强,无法在专业工作上辅导下属,并不是你的主要责任,更不是你的问题。


和直接辅导下属相比,你要做的,是让下属知道谁可以辅导自己。


合格的管理者,从不倚仗专业能力。


合格的管理者,从不和下属比武。


综上,当你发现下属不太服你时,并不是针对你的专业能力,而是针对你的管理能力。


之所以产生这种质疑,也不是因为你的专业能力不够,而是你在管理工作上有缺失。


通常都是前面提到的7个问题:


● 下属不知道本职工作是什么?

● 下属不清楚什么时候要完成?

● 下属不清楚完成标准是什么?

● 下属不清楚完成后有哪些激励?

● 下属不清楚有问题该找谁反馈?

● 下属不清楚日常工作和谁配合?

● 下属不清楚完不成会怎么样?


如果你能为下属解决这7个问题,你的下属一定会非常愿意与你合作。


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